Le tre domande da farsi prima di scrivere gli obiettivi di settembre

Ogni anno, verso la fine di agosto, succede la stessa cosa.

Si riapre, ci si guarda, e qualcuno dice: quest'anno però ci diamo degli obiettivi seri eh!

Poi si scrivono. Sono buoni obiettivi, scritti bene (o almeno così ce la raccontiamo). E, puntualmente, a novembre nessuno li guarda più.

Non è sempre colpa della formula con cui sono scritti o del framework scelto. Abbiamo visto obiettivi impeccabili morire in sei settimane e obiettivi scritti male sopravvivere un anno.

Vediamo insieme come ripartire, meglio.

Il fatturato non è un obiettivo. È un risultato finale.

Provate a chiedere a qualcuno del vostro team quali numeri definiscono un suo buon lavoro.

Nella maggior parte delle aziende con cui lavoriamo, la risposta è il fatturato (o qualcosa di simile) che è un numero perfetto, chiaro, condiviso, indiscutibile e completamente inutile come obiettivo di lavoro, perché nessuno dei presenti in una riunione può muoverlo direttamente.

È il risultato finale di una serie di cose, e arriva quando è troppo tardi per cambiarle.

I numeri utili sono altri, e sono più piccoli.

Quanti "contatti qualificati" nuovi facciamo in una settimana.
Quanto tempo passa tra la richiesta di un cliente e la nostra risposta.
Quanti preventivi mandiamo e quanti ne tornano firmati (e capire cosa succede nel mezzo).
Quante volte rifacciamo una cosa già fatta.
Quanti pezzi escono dalla fabbrica senza dover tornare indietro.

Non sono numeri fighi ma hanno una proprietà che al fatturato manca: qualcuno, in azienda, può muoverli davvero questa settimana, può fare qualcosa, può influenzare realmente quel numero.

Il test per capire se un numero è vostro o no è uno solo: chi lo influenza, con quale azione, entro venerdì?

Se non sapete rispondere, quello non è un vostro numero. È un risultato finale, e va guardato una volta al mese senza farci obiettivi sopra. Noi questo numero lo chiamiamo metrica lagging (che arriva “dopo”, alla fine). A volte questi numeri sono anche i vostri KPI.

Prima degli obiettivi: tre domande

C'è un passaggio che, nelle aziende dove abbiamo lavorato, si salta quasi sempre: capire dove si trova davvero quella specifica realtà umana, prima di scriverci sopra qualcosa.

Provate a inviare queste tre domande. Date la possibilità di rispondere in anonimo entro 5 o 7 giorni dall’invio.

Da 1 a 10, quanto ti è chiaro cosa devi fare questa settimana per contribuire agli obiettivi aziendali? Lasciate sempre uno spazio aperto dopo il numero. Perché qualcuno vi risponderà "non so nemmeno quali siano gli obiettivi aziendali", e quella riga vale tutto il resto del questionario.
Quanto conosci (e usi) i numeri che definiscono il successo del tuo lavoro? Il e usi è la parte che conta: tra dire e fare c'è di mezzo il mare! Qui si scopre se in azienda esiste una cultura del numero o solo una cultura del consuntivo, quello che arriva a fine trimestre e ti dice com'è andata quando non puoi più farci niente.
Sai come il tuo lavoro impatta su quello degli altri? Sembra ovvia. Quasi mai lo è. Quello che ricevete, o il silenzio che ricevete, vi dice quanto quella persona si sente parte di un sistema o di una casella isolata.

Due regole per non buttare via questo tempo di confronto.

Non guardate le risposte da soli. Portatele in una sessione con il team e leggetele insieme. Non per giudicare: per capire da dove si parte davvero. Il momento in cui le persone vedono le risposte degli altri è il momento in cui il lavoro comincia.

Rifatele alla fine. Le stesse tre, tra tre o quattro mesi. Sono uno specchio, e uno specchio va guardato prima e dopo. È l'unico modo che avrete per sapere se qualcosa si è mosso davvero, invece di dedurlo dall'umore.

La conversazione da fare prima di iniziare

Costruire il modo in cui si lavora costa tempo: nella prima sperimentazione, una decina di ore a persona su tre mesi tra scrittura, allineamenti brevi, una revisione ogni due settimane e una retrospettiva finale. Non sono tantissime, ma sono vere, e a chi ha i risultati di questo trimestre in testa possono sembrare tempo sprecato.

Chiedete l'autorizzazione a un esperimento, formulata come ipotesi:

Vorrei provare una cosa per un trimestre, con un gruppo piccolo. L'ipotesi è che alla fine [X] persone su [Y] rispondano almeno 7 alla prima domanda, quando oggi la media è [Z]. Mi servono queste ore. A dicembre guardiamo se è successo, e se non è successo lo chiudiamo.

E parlate la lingua di chi vi deve dire di sì. Se ragiona in fatturato, traducete l'ipotesi in fatturato. Se gli sta a cuore che le persone non se ne vadano, traducetela in quello.

Il test del lettore estraneo

Ultima cosa, quando gli obiettivi li avrete scritti. Prendeteli e fateli leggere a qualcuno che non li ha scritti (un collega di un altro reparto, il commercialista, vostra sorella). Poi fategli tre domande, e state zitti:

Cosa dovremmo ottenere?
Come sapremo di esserci riusciti?
Se tu lavorassi qui, cosa faresti lunedì?

Se dovete spiegarglielo, l'obiettivo è scritto male. Non è un test sulla persona che legge: è un test sull'obiettivo. E costa dieci minuti del vostro tempo.

Origine

Queste tre domande guardano una cosa sola: quanto è chiaro, a chi lavora con te, dove state andando. È un buon punto di partenza, e quasi mai è l'unico punto che fa male.

Nelle aziende con cui lavoriamo il punto dolente è raramente quello che il titolare nomina per primo. Si parte da "non abbiamo obiettivi chiari" e dopo mezz'ora si scopre che gli obiettivi ci sono ma non arrivano mai a diventare azione, o che ogni decisione si ferma sulla scrivania di una persona sola.

Per questo abbiamo costruito Origine: dieci aree, dieci minuti, gratis. Alla fine hai una mappa della tua organizzazione e una diagnosi scritta con le tue parole e due priorità su cui concentrarti nei prossimi novanta giorni.

Nessun preventivo, nessun listino.

E funziona bene esattamente come funzionano le tre domande qui sopra: si può fare in due, o in cinque. Ognuno risponde per conto suo, le risposte individuali restano private, e quello che torna all'azienda è il confronto. Dove vi vedete allo stesso modo e dove no. Due persone che decidono insieme da anni e scoprono di avere in testa due aziende diverse non è un problema da risolvere: è una differenza di punto di osservazione, ed è esattamente da lì che conviene partire.

Fai la diagnosi, da solo o con il tuo team